Paul Olsen (A) Case

Paul Olsen은 스포츠 선수 백그라운드를 가진 MBA 과정의 학생이다. Paul은 비슷한 스포츠 선수 백그라운드를 가진 Robert Rose로 부터 레스토랑을 차리자는 제안을 받게 된다.
Pittsburgh시는 도시의 활력이 사라지고 있어서 새로운 도시의 동력을 만들기 위해 San Francisco의 Fisherman's Wharf를 모방하여 새로운 상업지구를 만드려고 하고 있다.
Robert는 여기에 레스토랑을 차리고 싶어해서, 본인이 돈을 많이 대고, 경영 경험이 있는 Paul을 파트너로 함께 하려고 하는 것이다

여기서 Partnership 이란 회사 모델이 나온다.
Partnership 회사는 General Partner(GP)와 Limited Partner(LP)가 함께 모여서 만드는, Sole Proprietorship(자영업)과 Corporation(주식회사)의 중간적 형태를 띈다.
GP는 책임자로서 안전한 보수를 받지만 무한 책임을 진다.
보통 2/20 법칙을 따르는데, salary는 이익의 2%, 이익배분interest은 20%를 가져간다.
LP는 돈을 넣는 투자자의 성격을 띈다. 투자 금액에 따라 주식을 배분받게 된다. 그 이상의 책임은 지지 않고, 이익배분carried interest을 받게 된다.
이 case에서 Paul은 돈도 넣고 회사 경영도 하는 special limited partner가 되는데, 이 경우에는 contribute+interest 가 같이 가게 되는 거다.

이 케이스에서는, 상업지구과 과연 성공할 것인가, 공사가 제 때에 마무리 될 것인가, fund raising이 잘 될 것인가 등의 risk factor 들이 있는데... 아무튼 사업은 성공한다는 스토리.
하지만,, 마피아들이 사업권 내놓으라고 등장한다능... =_=
자세한 스토리를 다 여기다 쓰기는 힘들 것 같다.
관심 있는 사람은 구글링 ㄱㄱ

여기서 takeaway 할 수 있는 점은,
- 사람들은 risk를 다 다르게 본다
- perfect opportunity는 없다
- 언제 break-even point를 넘길 것인가?를 계산하는 것은 risk를 계산하는 유용한 툴이다
- 내가 어찌할 수 없는 불공평한 일은 언제든 일어난다 -_-...



Eric Wood (A)

Eric은 MBA과정을 마치고 중소기업에 가서 자신의 역량을 펼치고자 하는 사람이다. 그래서 Edwards Distribution이라는, chemical과 fertilizer를 유통하는 회사에 들어간다.
여기서 여러 가지 역량을 펼치며 J.C Company를 인수하는 데에도 큰 공을 세운다.
그 뒤에 본인이 직접 사업을 하고 싶어서 엄청난 빚을 지며 J.C Company를 Edwards로 부터 사들여서 자신의 회사로 만든다.
그 뒤에 자기 회사보다 몸집이 대여섯배 크지만 부실해져서 매각하려는 Shaw Supply Company란 회사를 인수하려고 한다.
그런데 여기서도 엄청난 무리를 하면서, 빚도 엄청지면서 인수를 하는데...
결국은 bankrupt 되게 된다. -_-....

뭐, 이 과정에서 여러 가지 용어들을 배운다. security interest 라든가... 계산을 어떻게 해야하는지에 대해서도 배우고, 주식 매입이 아닌, 현물 매입으로 회사를 인수하는 방식에 대해 배운다.
즉, 주식을 사는 것이 아니라, 회사의 자산asset을 삼으로써 회사를 얻게 되는 것이다.

아무튼 여기서 배울 점은, Eric이 fair dealing을 하지 않아서 결정적인 때에 망하게 된다는 거...
착하게 살아야 한다. -_-



Marcia Radosevich and Health Payment Review (A)

이 케이스의 주인공은 Marcia라는 여자 앙트레프레뉴어이다. 이 경우는, HPR이란 회사에서 어떤 소프트웨어를 판매하게 되는데, financial plan을 잘 짜지 못해서 회사가 망할 위기에 처하게 된다.
문제가 발생하게 된 원인은,
Marcia가 financial plan을 잘 짜지 못한 것도 있고, 그녀에게 인사권이 없어서 불필요한 사람을 짜르지 못한 데에도 원인이 있다. CEO가 자기 뜻대로 회사를 경영하지 못하게 될 때는 이런 risk가 따른다.

여기서 프로토타입이라도 팔까? 라는 고민을 하게 되는데, 사실 일반적으로 프로토타입 제품은 절대 팔면 안된다.
왜냐고?
새로운 컨셉일 뿐이지, 아직 완성된 '제품'이 아니다. '제품'이 되려면 적어도 1만 명 이상이 써보고 그들로부터 받는 피드백을 수용하고 모든 버그들을 수정해서 안정화 단계를 거쳐야.. 그제서야 제품이라 불릴 만한 완성도가 나오게 된다.
게다가 이제 막 시작한 벤처 회사는 판매 창구도 없고, 브랜드 이미지도 없는 상태에서 미완의 제품을 팔면... 그 회사의 미래는 없는 것과 마찬가지이다.
그리고 사실 reference가 없는 제품은 어디서도 사주지 않는다. 레퍼런스도 없는 불안한 제품을 뭘 믿고 사겠냐는거다. 행여나 그 회사가 망하면 maintenance는 누가 해주고...?

그런데, 아무튼, Marcia는 프로토타입을 반값에 잘 팔아서 회사를 살리게 되었다는 이야기 -.-
여기서 우리가 배울 점은?
- financing과 planning의 중요성
- plan B를 항상 생각해야 한다는 점
- 처음부터 잘 준비된 CEO는 없다는 점

등이 되겠다.



Vermeer Technologies (A)

요거는 IT 벤처 회사가 투자 받는 이야기이다.
아이디어 뱅크형인 Charles Ferguson이 창업 아이템을 내서 CTO가 될 엔지니어 파트너인 Randy Forgaard와 손을 잡고 프로덕트를 준비하게 된다. 그 뒤에 유능하고 패기 넘치는 팀원들을 모아서 월급도 못 주면서 일을 시키며 일을 진행시키게 된다.
그러다가 투자를 받기 위해서 VC들을 찾아다니게 되는데, $4M 의 투자 제의를 받게 된다.
그대신 조건은,
- 51%의 지분
- 4명의 이사 중 2명의 자리
- CEO를 새로 고용

내가 볼 때는 상당히 황당하고 화가 나는 조건이다.
CEO의 자리는 회사의 역할 상 나보다 더 잘 할 수 있는 사람이 있으면 앉힐 수 있다고 생각하지만, 지분과 이사회에 대한 요구는 터무니 없다고 여겨진다.
하지만, 어쨌든 퍼거슨은 이 조건을 받아들이게 되고, 이 회사는 결국에는 MS에 인수되어서 대박을 치게 된다. 아는 사람은 알만한, FrontPage라는 제품을 만든 회사가 바로 이 회사다.

여기서 한 가지 배울 수 있는 점은, 과연 VC는 무엇을 보고 투자하는가? 하는 점 이다
VC는 절대 창업 아이디어나 기술을 보고 투자하지 않습니다.
꼭 기억해야 하는 점이다.
사람들이 항상 착각하는게 있는데, 기술이 좋다고, 아이디어가 기발하다고 사업이 성공하는 것이 아니다.
1. Market; 과연 이 사업의 시장이 큰가?를 먼저 본다. 시장의 크기에 따라서 시장 점유율을 얼마 정도 먹으면 되는가.. 를 비롯하여 여러 가지 전략이 나오게 된다.
2. Management Team; 벤처는 사람을 보고 하는 투자다. 사업 아이템이란 것은 결국 무형의 것이고, 사람이 얼마나 똑똑하고 훌륭하게, 그리고 성실하게 잘 해내는가에 달렸다. 그렇기 때문에 사람을 본다.
3. Competitive Advantage(Entre Barrier); 시장 진입 장벽과 경쟁력이 얼마나 되는가도 중요 포인트이다. 내가 아무리 먼저 뛰어든다 해도 진입 장벽이 낮아서 다른 큰 회사가 브랜드로 밀고 시장을 잠식하면 남 좋은 일만 하게 되는 꼴이다.

이 세 가지를 꼭 기억하시라...
VC의 입장에서 CEO를 어떻게 보는가를 좀 덧붙이자면, VC 입장에선 결국 이 만큼의 돈을 투자해서 나에게 얼만큼의 수익이 보장되는가가 가장 중요하다. 그것을 위해서 경영권을 가지려고 하는 것이다. 예를 들어 CEO가 제대로 못해서 수익을 못내면 바로 짜를 수 있는 권한을 갖고 싶어하는 것이다.
VC가 새로운 CEO를 앉히고 싶어하는 것은, 경험이 없는 퍼거슨에게 맡겨서 경영 수업을 시키며 높은 risk를 지느니, 이 risk를 줄이겠다는 의도이다.
이런 명언이 있다. "VC는 CEO가 돈을 잘 벌어올 때까지는 CEO의 좋은 친구이다."

그리고 동업에 대해서도 이야기를 했다.
실리콘 밸리에서 혼자서 창업하는 경우란 거의 없다. 혼자서는 A to Z 모든 것을 다 해낼 수 없기 때문이다.
혼자서 할 때는 모르는 것이 많아서 risk가 크지만, 둘 이상이서 할 때는 동업 관계가 깨질 risk가 크다. 하지만 깨져서 망할 risk보다 몰라서 망할 risk가 더 크기 때문에 차라리 한 명 보단 두 명이 낫다는 것이 안철수 교수님의 설명이다.

그리고 회사의 valuation에 대해서도 배웠다.
회사 가치 평가는 어떻게 하는가?
Multiple 방식이라 해서, 예상 매출 X n배(산업 평균) 을 하는 방식이 있고, income X n배 하는 방식.. DCF(Discounted Cash Flow) 등.. 의 툴이 있는데 일단 재무부터 좀 배워야 알 것 같다.

또 한 가지,
중소기업과 대기업의 업무 프로세스의 차이점.
중소기업은 task-oriented 되어서 업무 중심으로 일이 돌아간다. 직원 한 명이 한 프로젝트의 처음부터 끝까지 다 책임을 져야 하는 경우가 다반사이다. 하지만 그에 비해 대기업은 process-oriented 되어있어서 자신이 맡은 부분만 잘 해서 다음 파트 사람에게 넘겨주면 되는 방식이다.
그렇기 때문에 중소기업에서 대기업으로 가거나, 대기업에서 중소기업으로 옮기면 업무 방식에 적응을 잘 못 할 수가 있다.
그보다 더 심각한 경우는, 중소기업이 성공해서 대기업으로 전환되는 시점이다.
이 시점에서 더 이상 task-oriented 방식으로 일을 해서는 안되고 변화가 필요하게 되는데, 여기에 잘 적응을 못하는 사람은, 아무리 초기에 커다란 역할을 담당했고, 공이 많다 하더라도 퇴출될 수밖에 없는 상황도 생기기 마련이다.
여기서는 CEO도 더 경험있고 바뀐 환경에서 잘 할 수 있을만한 사람으로 바뀌어야 하는 경우도 생긴다.



3M Optical Systems

이건, 혁신적인 기업으로 손꼽히는 3M의 케이스이다. 대기업에서 무슨 창업가 정신인가? 하겠지만, 이 혁신적인 기업에서는, 업무를 맡은 담당자들이 각자 자신만의 ownership을 가지고 risk를 지며 일을 하게 된다.
이 케이스는 마케팅에 대한 이슈이다.
대기업 내에서 새로운 아이템의 사업성을 평가할 때 RWW framework을 쓰게 된다.
RWW란, Real?, Win?, Worth? 세 가지 물음의 약자이다.
Real? - 과연 이 아이템의 시장이 존재하는가? 프로덕트가 존재할 수 있는가?
Win? - 과연 우리 회사가 경쟁력이 있는가? 우리 제품은 경쟁력이 있는가?
Worth? - 과연 이게 수익이 날 것인가? 수익 외의 다른 가치가 창출되는가?

이런 프레임워크에 따라 사업성을 검토하게 된다고 한다. (하지만, 절대 벤처기업은 이것을 따라서는 안된다.)


요거는 시간이 없어서 짧게 짚고 넘어가서 이 정도로 패스....